Elementos 1

Ventas

Las métricas de primera línea para evaluar ventas, tales como cifras de ingresos, ventas unitarias,  crecimiento de territorio,  comportamiento por segmentos, costo de la venta, margen de la venta,  etc.,  indican claramente algunas  variables para definición de reglas de negocio. 

Son las principales  y las más usadas, cuando se trata de  pagos variables para la fuerza de ventas.

Elementos 2

Productos

Los Sistemas GIVE ayudan a las organizaciones a:

• Controlar la  ventas de nuevos productos.
• Tomar conocimiento del crecimiento de ingresos en determinadas líneas de productos.
• Analizar la venta cruzada.
• Analizar la combinación de productos y servicios, etc.

Al incentivar  la venta de productos con reglas de negocio de suficiente granularidad,  las organizaciones pueden favorecer un determinado producto, servicio,  mezcla de productos y mezcla de producto/servicios, etc.

Elementos 3

Clientes

Las organizaciones pueden motivar a los vendedores a focalizarse en determinados aspectos de las relaciones con los clientes, o a servir a los clientes de una manera específica,  o a orientarse a clientes que responden a distintos criterios de segmentación.  Pueden definir reglas de negocio asociadas a esos aspectos que resulten de utilidad para la empresa.

Por ejemplo, en  un determinado periodo el objetivo podría ser privilegiar el crecimiento de clientes en lugar del crecimiento de las  ventas totales. También se podrían vincular las compensaciones  con el nivel de satisfacción de los clientes, o con la retención de los clientes,  o con la rentabilidad de los clientes.

Elementos 4

Gestión del Margen

Descuento de precios, márgenes de ventas y rentabilidad de cuentas afectan los beneficios netos.  Las situaciones varían ampliamente en cuanto a la forma en que los beneficios se derivan de productos, servicios y relaciones con los clientes.

Un caso conocido ocurre en muchas organizaciones que se encuentran bajo presión de flujo de caja, porque los clientes no pagan con prontitud.  Las contabilizaciones se producen rápidamente pero los pagos se retrasan. Las organizaciones que cuentan con Sistemas GIVE pueden utilizarlos para generar  incentivos a los vendedores, que estén asociados a las cobranzas de la venta. Esto disminuiría el margen, pedro se podría compensar con el beneficio financiero de mejorar el flujo de ingresos.

Elementos 5

Colaboración

Cuando las interacciones de los grupos de ventas y/o canales son complejas, los Sistemas GIVE pueden motivar a las personas a colaborar de un modo más efectivo.   Esto se consigue definiendo compensaciones  individuales que están asociadas a resultados grupales bajos distintos esquemas.

Por ejemplo:

• Se calcula una compensación total para el grupo y se reparte dentro de sus participantes aplicando ciertos criterios predefinidos
• Se define una compensación que depende tanto del resultado personal como del resultado del grupo al cual pertenece el vendedor
• Se fragmenta una misma compensación entre varios vendedores, etc.

Elementos 6

Objetivos de Negocio

Usando  Sistemas GIVE, los incentivos pueden ayudar a impulsar el  logro de distintos objetivos de negocio pre-determinados, tales como:

• Mejorar la productividad y el rendimiento.
• Fomentar la adhesión a normas de calidad.
• Reducir los defectos.
• Racionalizar la gestión de inventarios, y mucho más.

Visibilidad, análisis y modelación son los elementos principales en el diseño de un  plan de compensaciones que permitan  apoyar los objetivos de  negocio que se desee.

• La visibilidad surge de un plan de compensaciones que refleja con precisión las necesidades del negocio, alinea la fuerza de ventas con los objetivos corporativos y  el valor para los accionistas, y proporciona una clara pista de auditoría.
• El  análisis de resultados permiten conocer con mayor detalle el costo de un plan y el impacto sobre el negocio.
• La modelación permite a las organizaciones simular los efectos de un cambio en el plan.

Paso 1

Alinear compensación y estrategia

Uno de los primeros pasos para una eficaz gestión estratégica de compensaciones de ventas, es definir (y modificar cuando sea necesario) planes  de incentivos que sean rápidamente implementarlos en la fuerza de ventas.  Esto no se puede hacer con hojas de cálculo y se necesitan sistemas GIVE que se especializan en proveer ese tipo de funcionalidad.

Cada representante está motivado por elementos  del plan que reflejan en forma detallada sus tareas y responsabilidades de ventas.  Por ejemplo, el plan podría incluir compensaciones basadas en:

• Utilidades versus ingresos
• Ventas de nuevos productos
• Gentas de combinaciones diversas de productos
• Adquisición de nuevos clientes
• Retención de clientes antiguos
• ventas diferenciadas  según segmentación de clientes
• Cruces entre productos y clientes
• Ventas para una base de datos de campaña
• Pagos realizados por los clientes cuando hay un compromiso de pagos extendido en el tiempo, etc.

El monto del pago se puede calcular  dependiendo del cumplimiento de metas individuales y colectivas, y puede estar sujeta a aceleración en función de los resultados.

Planes de compensación personalizados son la encarnación de la dirección estratégica de la empresa. Son instrucciones a cada representante de ventas que explícitamente indican con precisión el rendimiento que la empresa desea y espera. Diseñado correctamente, el plan de incentivos es un poderoso motivador sin ambigüedades.

Paso 2

Integrar los procesos

Es esencial  tener una amplia base automatizada que provea los datos que se necesitan para conocer la evolución del plan y pagar las compensaciones.

En empresas medianas y grandes puede ser necesario producir integración con sistemas  financieros, de recursos humanos, de gestión de relacionamiento con clientes  (CRM), de automatización de la fuerza de ventas (SFA),  de ingreso de órdenes, de abastecimientos, de servicios, etc.  Esta integración tiene una doble dimensión: integración de datos e integración de procesos.

Se necesita contar con  informes que provean visibilidad de todo el proceso de pago.  Hay que controlar que las distintas transacciones de entrada se carguen en oportunidad y con  precisión, y  que sus valores globales estén cuadrados entre los distintos sistemas y el Sistema GIVE.  Se deben reportar los errores con suficiente claridad, para que en el sistema de origen del dato se puedan hacer  las correcciones sin ambigüedades.

Debe propenderse a que la  integración de procesos se haga buscando las cadenas  de dependencia más cortas posibles.  Lo ideal es una cadena de largo 2 es decir, el proceso  del sistema que tributa los datos seguido del Sistema GIVE, sin depender de otros procesos intermedios.

Paso 3

Comunicar y motivar

El plan es sólo una parte de la ecuación; parte importante de la motivación viene del conocimiento de cómo está avanzando el plan. El personal no puede  esperar hasta el final del periodo  para conocer el resultado: necesita conocer cómo lo están haciendo, a través de información actualizada sobre el rendimiento y las comisiones devengados. La información exacta en tiempo real tiene  el poder de motivar.

Para que los pagos variables sean una herramienta estratégica, se debe  proporcionar información focalizada. Los individuos tienen acceso tanto a su propia información (comisiones obtenidos a la fecha, detalles de las transacciones que las respaldan),  como  a información de ranking respecto de sus pares. Los administradores tienen acceso a su información de rendimiento y a la de sus subordinados, e incluso pueden ver información corporativa para comparar el rendimiento de su equipo en relación a otros equipos.

Después del  cierre de un período,  se debe entregar a los vendedores información detallada de comisiones a fin de que comprendan cómo fue calculado el pago.  Y si todavía hay consultas, éstas deben ser respondidas fácilmente a través del sistema automatizado de solución de controversias.

Al proveer  exacta y oportunamente la información, se crea una relación más estrecha entre el comportamiento y las recompensas.

Paso 4

Generar indicadores de eficacia

Sin un Sistema GIVE,   medir la eficacia de los programas de incentivos es casi imposible. Se necesita una perspectiva  mayor y detallada del rendimiento de las ventas en función  de los programas actuales y una visión de las consecuencias de los cambios en los programas.

Al definir el, se deben definir también los informes, gráficos y cartas necesarios para medir los resultados.  Se deben establecer indicadores específicos que permitan evaluar la eficacia de las distintas componentes del plan de compensaciones.

Ese conocimiento permite evaluar nuevos programas de compensación, definir un mejor manejo de cuotas, anticipar el impacto de los ingresos y los cambios organizacionales, y calcular adecuadamente el costo de ventas o los gastos de comisiones.  Le permite ver anticipadamente cómo afectará un cambio a cada vendedor. O pronosticar gastos, revisión de cuotas  y medir los resultados por medio análisis “que pasa si…”.  En el nivel ejecutivo, la presentación de informes basados en hechos desde una fuente centralizada y confiable, permite tomar decisiones informadas para apoyar el cambio.

Paso 5

Ajustar y cerrar brechas de rendimiento

Ningún plan de ventas puede permanecer inmutable porque  cambian las condiciones del mercado,  cambian las empresas,  cambian  las estrategias,  cambian  la administración y las organizaciones.   Por eso, para mantener su eficacia  y pertinencia,   los planes de compensación deben adaptarse con agilidad  a los cambios.

Los Sistemas GIVE proveen capacidades especiales que con agilidad permiten acomodarse a fusiones, adquisiciones, nuevas introducciones de productos, reorganización y otros cambios que son comunes en empresas exitosas.

Ajustando los planes sobre la marcha según vaya siendo requerido, se cierran las brechas y se crea un ciclo virtuoso  de administración de compensaciones de ventas:

• Los planes se actualizados con los cambios de la empresa.
• La fuerza de ventas tiene los elementos objetivos que le permiten desarrollar sus actividades de acuerdo a las nuevas realidades.
• Los resultados comerciales mejoran con lo que refuerzan los cambios iniciales de la empresa.

Recomendación 1

Asegúrese de que todos pueden entender y explicar su estrategia

Idealmente,  el comportamiento y el esfuerzo de todos en la organización  deberían estar orientados por los objetivos estratégicos de la empresa.  Para que esto suceda, la fuerza de ventas (directa e  indirecta) debe entender claramente la estrategia de la compañía y más aún, deben comprender lo que necesitan hacer para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos.

Para ilustrar el concepto, supóngase que se designa  al azar un conjunto de vendedores y gerentes de ventas de la empresa,  y se les pide articular la estrategia de la compañía y explicar lo que están ellos haciendo para ayudar a alcanzar los objetivos estratégicos. ¿Qué dirían ellos?  Con frecuencia los vendedores, y a veces incluso la administración de ventas, adolecen de falta de entendimiento de los objetivos estratégicos a nivel de empresa, de unidad de negocio o de departamento.   A veces incluso las personas que diseñan los planes de compensación, no pueden realmente articular los objetivos estratégicos que están tratando de alcanzar.

Por lo tanto,  es necesario comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización, desde la dirección superior, a los que diseñan los planes de compensación, a cada gerente de ventas,  a cada vendedor.  Y es necesario asegurarse de que entienden el plan y la estrategia en que se sustenta.

Recomendación 2

Supervise continuamente sus planes para comprobar si hay alguna indicación de des alineamiento

Para garantizar que sus planes se mantengan alineados con la estrategia, es necesario contar con un equipo para que analice en forma regular, que compare resultados reales con resultados esperados, que revise los puntos de referencia relevantes y  que haga benchmarking con la industria.  Cuando algo no se está comportando de la forma que debiera, se deben preparar los antecedentes adecuados para que los responsables  de los resultados puedan tomar medidas correctivas.

Es necesario contar con  indicadores estratégicos de desalineación y monitorearlos continuamente. Buscar las mejores prácticas dentro y fuera de la industria e identificar  elementos a incorporar a las variables a las que se hace seguimiento, por ejemplo comparaciones de costo de ventas bajo distintos criterios de agregación.

Los  procesos de seguimiento y análisis de alineación del plan, deben complementarse con los  procesos  para proporcionar información significativa a las personas que la empresa determine, con el fin de que se apliquen rápidamente medidas correctivas cuando se descubren errores de alineamiento.

Recomendación 3

Establezca y aplique criterios claramente definidos para permitir excepciones que no afecten la integridad del plan

Para preservar la importancia de la estrategia y del plan de compensaciones alineado a ella,  las excepciones deben ser  excepciones, es decir  pocas y distantes entre ellas.   Permitir excepciones frecuentes  pone en peligro la estrategia plasmada en el plan de compensaciones y hace que algunas personas sientan que no están bajo el control de la estrategia ni de la cultura de la empresa.

Se acepta que hay ciertas circunstancias en las que las excepciones son necesarias.   Eso está bien en la medida en que haya un proceso bien definido y auditable,  para administrar las excepciones.

Para ello, es necesario identificar los escenarios donde se permitirán excepciones y complementarlo con una lista de los casos en donde éstas no serán permitidas.  Constituye la base para el diseño de un proceso que fácilmente permita excepciones cuando sea necesario, al mismo tiempo que refuerza las normas.

Recomendación 4

Evalúe periódicamente la eficacia de los planes con un conjunto coherente de objetivos específicos

Muchas empresas dedican mucho tiempo y esfuerzo a la administración de los temas del día a día,  orientados a obtener resultados inmediatos.  Esto les resta capacidad para dedicarse al  análisis de cómo los planes de compensación están ayudando a ejecutar la estrategia.

Una de las mejores prácticas es evaluar frecuentemente la eficacia del plan.  Esto permite controlar  que el plan esté conduciendo a los comportamientos deseados, para  alertar y realizar cambios cuando se produzcan desajustes con la estrategia de la empresa. Para ser efectivo, debe incluirse el análisis financiero y no financiero de las medidas de rendimiento.

Hay que asegurarse que este sea un proceso establecido y seguido formalmente por los ejecutivos,  con revisión de la eficacia del plan en intervalos regulares y frecuentes, a lo menos trimestralmente.

Recomendación 5

Utilice premios y SPIFFs (Special Product Incentive for Field Force) sólo para objetivos que no se reflejan en- y por lo tanto no entran en conflicto con – su plan de compensación y su estrategia

Los concursos y SPIFFs – Special Product Incentive for Field Force -  son como las excepciones: la escasez  aumenta su valor.

Supóngase que hay un plan de compensaciones alineado con la estrategia.   Se  implanta el plan con gran apoyo institucional, y después aparece  una serie de promociones especiales durante el año para seguir impulsando la fuerza de ventas.  Es posible que el plan no alcance los resultados esperados, ya que nunca se le dio la oportunidad de hacerlo: los concursos y SPIFFs  hacen que la fuerza de ventas pierda el foco en el plan general de compensaciones, y por ende en su estrategia.

Existen situaciones específicas en que concursos y SPIFFs son muy eficaces, como es al  lanzar un nuevo producto o como respuesta a la entrada al mercado de un competidor. Para obtener máxima eficacia, hay que guardar los concursos para esas veces y para eventos imprevistos.  Hay industrias en que los premios son una medida táctica  relevantes y para que sean efectivos deben cambiarse mensualmente.  En todos estos casos  hay que tratar de que tales promociones especiales no estén en conflicto con el plan central.