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Una solución inadecuada genera efectos negativos múltiples en la empresa. |
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La administración de los planes de compensación es uno de los procesos más desafiantes y críticos en el rendimiento de las ventas.
A pesar de ello, la mayoría de las organizaciones experimenta ineficiencias en esta área como resultado de seis problemas recurrentes:
Herramientas Inadecuadas
La mayoría de los analistas de compensaciones utilizan hojas de cálculo para crear, hacer seguimiento y modelar planes de compensación. Lamentablemente, las soluciones de hojas de cálculo tienen muchas limitaciones.
Las hojas de cálculo están diseñadas fundamentalmente para un solo usuario. Los modelos de planes construidos con hojas de cálculo son difíciles de entender para cualquier usuario que no sea el que los realizó.
Con sus macros y celdas basadas en fórmulas, son propensas a errores, difíciles de cambiar ante cambios en las condiciones del negocio. Lo que es más, no pueden "recordar" lo que ha cambiado dentro de cada celda en el tiempo. Las hojas de cálculo representan mediante simplificaciones, las reglas de distribución de la venta entre distintos participantes, directos e indirectos. Estas simplificaciones deben modificarse según el análisis que se está haciendo.
Las hojas de cálculo operan haciendo previamente agregaciones sobre las transacciones históricas. Cada vez que se cambia una hipótesis de análisis, hay que repetir el proceso de agregación.
Ajustes
Cualquier profesional de compensaciones sabe que uno de los problemas más difíciles de manejar, es el ajuste sobre períodos anteriores. Puede ser una venta cancelada, o un cambio del plan de compensaciones, o el cambio del vendedor al cual se le reconoce la venta, o el cambio a alguno de os datos de la venta que afecta el monto de la comisión a pagar, etc.
El efecto, sobre todo en un modelo de hoja de cálculo, puede ser una pesadilla. La cancelación de una venta o la devolución de un producto podrían significar que un representante de ventas no llegue a la meta trimestral. Significar que el representante fue sobre pagado. Podría significar que su porcentaje de comisión para el trimestre en curso debería ser más bajo. Tal vez el bono de su gerente de ventas era demasiado alto. En algunos casos, incluso puede significar estados financieros inexactos.
Sin una sólida dimensión temporal de los datos, los ajustes siguen haciendo que la gestión de problemas de compensaciones sea un desafío y exponen a la empresa al riesgo de incumplimiento de las normativas externas.
Informes y Análisis Deficientes
Las hojas de cálculo no están capacitadas para proporcionar una correcta presentación de informes y ni proveen elementos de traza necesarios en la auditoría de transacciones manipuladas con reglas de negocio complejas. Sin la presentación de informes adecuados y/o de capacidad de análisis, no existe una verdadera rendición de cuentas.
Los ejecutivos de finanzas carecen de información en tiempo real y los gerentes de ventas no tienen conocimiento oportuno de los resultados.
Los representantes de ventas no pueden medir su desempeño contra el plan en el curso de un periodo activo, ni compararse con sus compañeros en aquellos aspectos que inciden en el monto de su pago, de acuerdo a las reglas de negocio del plan de compensaciones.
Costos Inaceptablemente Altos
Las Aplicaciones Legacy y las hojas de cálculo utilizadas en la gestión de incentivos, no sólo son difíciles de administrar, son también costosas de mantener.
De acuerdo a estudios realizados en empresas medianas y grandes de EEUU, se gasta en promedio US$ 2.500 anuales por cada trabajador sujeto a planes de comisiones gestionados mediante aplicaciones de hojas de cálculo.
Los costos directos representan la mitad de los costos, y se reducen significativamente con un sistema automatizado. La otra mitad son costos indirectos – costos de oportunidad que tienen un impacto en las utilidades. Estos gastos serían completamente eliminados con un sistema automatizado de compensaciones.
Precisión Inaceptablemente Baja
Teniendo en cuenta la complejidad de los datos y la relativa limitación de las herramientas, la exactitud es un tema muy relevante.
Analistas como Gartner, Meta Group y Aberdeen estiman que los sistemas basados en hojas de cálculo tienen una tasa de error de más del 10% del monto total de los pagos variables, cifra que resulta mayor aun para organizaciones que tienen muchos ajustes correspondientes a períodos anteriores.
Los pagos insuficientes ocasionan desconfianza y poca capacidad de retener a los mejores representantes de venta. Los pagos en exceso reducen directamente la rentabilidad de la empresa.
Cumplimiento con Sarbanes-Oxley
Las soluciones basadas en hojas de cálculo son insuficientes para cumplir con la normativa legal sobre presentación de informes financieros. Estos sistemas carecen de un proceso automatizado y estandarizado para el cálculo de comisiones. Sin auditoría válida, insuficiente seguridad y cuestionable precisión, las organizaciones que utilizan estos sistemas se enfrentan a temas de falta de cumplimiento que ponen a la empresa y a sus accionistas en situación de riesgo.
Las empresas que son filiales de empresas internacionales con operación en EEUU, deben cumplir con la Ley Sarbanes-Oxley, la cual es muy estricta respecto de oportunidad y claridad de la información corporativa y a las responsabilidades personales de los ejecutivos y directores en su cumplimiento. Las empresas chilenas deben cumplir con la nueva normativa del IFRS, que el país adoptó con motivo de su incorporación a la OCDE.
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Lenta respuesta a cambios en el plan de incentivos
Sin disponer de Sistemas GIVE, la preparación de nuevos planes de la administración podría tomar semanas o meses. La estrategia de ventas y los ingresos se retrasan durante la espera.
Retraso en el lanzamiento de productos y en la entrada a nuevos canales
Nuevos productos, mercados y canales, requieren que se implementen nuevos planes de incentivos. Sin Sistemas GIVE se pierde la oportunidad de conseguir esos objetivos comerciales.
Limitaciones en el diseño del plan de incentivos
Sin Sistemas GIVE, el diseño del plan de incentivos es a menudo insuficiente respecto de datos y mediciones.
Medidas erróneas pueden gatillar comportamientos indeseables.
Reportes inadecuados
Sin Sistemas GIVE, la fuerza de ventas carece de buena información para hacer sus planes de ventas, reduciendo su productividad.
Información rezagada sobre desempeño de la fuerza de ventas
Tecnologías menores no proporcionan información en tiempo real sobre el rendimiento de ventas, lo que impide a la gerencia actuar proactivamente para asegurar resultados.
Alta rotación de la fuerza de ventas
Planes de ventas inadecuados, informes pobres, y cálculos inexactos, afectan la moral de la fuerza de ventas, llevando a menudo a una alta rotación.
La rotación reduce los ingresos.
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A pesar de que el ahorro de costos y el retorno de la inversión varían de cliente en cliente, un estudio realizado por Forrester Research determinó que el promedio anual de rendimiento de la inversión en una solución de este tipo es del orden del 170%.
Este cálculo se basa en la eliminación de una serie de factores de costo que se enumeran a continuación:
Costos de Recursos Administrativos
En el personal administrativo consideramos gerentes y analistas comerciales, gerentes y analistas de recursos humanos, analistas de remuneraciones, gerentes y analistas de finanzas, y gerentes de auditoría y auditores.
Estos recursos administrativos se requieren para mantener y apoyar el sistema existente, procesar los pagos de compensación, reprocesar y corregir pagos incorrectos, realizar cambios en el sistema ante cambios en los planes, y manejar las disputas y controversias.
El costo del personal administrativo también incluye el costo de oportunidad de no reasignar ese personal a proyectos y tareas más importantes (menos operacionales).
Costos de recursos de tecnología de la información
En el personal de tecnología de la información (TI) se incluye a gerentes, analistas de sistemas, analistas de datos, desarrolladores de software y especialistas de aseguramiento de calidad.
Al igual que con los recursos administrativos, los recursos de TI son necesarios para mantener y apoyar el sistema existente, procesar los pagos de compensación, reprocesar y corregir pagos incorrectos, realizar cambios en el sistema ante cambios en los planes y apoyar el manejo de las disputas y controversias.
Además de los gastos de personal de TI, los gastos de recursos TI incluyen costos anuales de licencias de software, costos periódicos de mejoramiento y mantenimiento de equipos e infraestructura y el costo de oportunidad de no reasignar personal a otros proyectos más importantes.
Costos de pagos excesivos y errores
El Grupo Gartner estima que hasta un 8% de todos los gastos en compensación de ventas son pagos en exceso. Hewitt Associates hace llegar este guarismo a más del 11% y otras empresas de análisis de mercado la fijan en torno al 10%. (*)
Algunos pagos en exceso son causados por problemas conocidos, pero no solucionables y otros problemas son causados por errores. Además, los sobre pagos y los errores pueden resultar en costos por falta de cumplimiento regulatorio, en auditoría, multas, y disminución de valoración de las acciones.
Además de los costos directos de los errores y de reducción en los ingresos y márgenes, son a menudo causa de rotación en la fuerza de ventas, pérdida de tiempo de venta y en consecuencia desmotivación de la fuerza de ventas.
(*) Aunque asuma que en su propia empresa esta cifra es mucho menor, este factor por si solo permitiría recuperar en un plazo breve la inversión realizada en un Sistema GIVE.
Costos y pérdida de ingresos debido a rotación de fuerza de ventas
Cuando los vendedores se sienten frustrados por no entender su plan de compensación o desarrollan desconfianza en el plan debido a errores en los resultados, entonces la aumenta rotación de la mejor gente de ventas. Por consiguiente aumentan los costos de reclutamiento, contratación y formación de representantes de ventas.
Adicionalmente, la generación de ingresos y los márgenes se ven afectados debido a la menor experiencia y a la desviación de recursos para apoyar la formación de los nuevos contratados.
Estudios de la industria estiman el costo de contratación y reemplazo de una persona que deja su trabajo es un 150% del salario anual del trabajador anterior, guarismo que aumenta cuando se trata de personas altamente capacitadas o con conocimientos especializados.
Perder una persona de ventas no sólo es pérdida de experiencia y de inversión en reclutamiento y formación, sino también pérdida de relacionamiento con los clientes.
Disminución de ingresos como consecuencia de menor tiempo de venta
Tener vendedores que gastan tiempo en actividades distintas de la venta, perjudica directamente a los ingresos de la empresa. Por ello hay que evitar los problemas en la gestión de los planes de compensación, que llevan directamente a los consultores de venta a pasar tiempo haciendo contabilidad paralela, consultando información sobre el plan, fundamentando las disputas sobre los pagos recibidos y quejándose con otros sobre el plan y sus resultados.
Como la gerencia de ventas debe también hacerse cargo de las disputas y consultas, se reduce el tiempo que le dedican a la gestión de las ventas, lo que reduce aún más la capacidad del equipo de ventas para generar ingresos.
Disminución de ingresos y márgenes debido a pobre motivación y conducta de los vendedores
Para algunas empresas, el mayor de los costos asociados a la gestión defectuosa de los planes de compensación dice relación con el comportamiento y la motivación de los vendedores. La poca motivación se refleja directamente en menor cantidad de ventas, en márgenes más bajos resultantes de un manejo poco óptimo de las oportunidades, de no vender los productos o servicios apropiados y de aplicar muchos descuentos.
El efecto negativo de la desmotivación se ve acentuado cuando lo fuerza de ventas disminuye sus ingresos además, por la incapacidad de la empresa de adaptar los planes de compensación en reacción a cambios del mercado. La adaptación podría incluir nuevas estrategias y tácticas de ventas, nuevos productos, productos discontinuados, cambios en la fijación de precios, movimientos de bloqueo de la competencia, etc., acciones todas que deberían tener su correlato en nuevos incentivos específicos para los vendedores.
El costo del inmovilismo, es decir el costo de no resolver este problema, alcanza al nivel estimado por Gartner. En los puntos siguientes se analiza cada uno de esos factores.
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Todos los problemas relacionados a una ineficaz administración de compensaciones se pueden asociar a tres causas fundamentales:
Sistemas poco flexibles
En la mayoría de los sistemas de gestión de compensaciones de ventas, la lógica del plan está codificada dentro de las rutinas de extracción e integración de datos. Lo mismo ocurre con la validación de datos, los cálculos de ingresos y pago y el proceso de creación y distribución de reportes. Por esta razón, incluso una pequeña modificación a cualquiera de las partes del sistema, se convierte en un proyecto de programación.
Los problemas surgen cuando el código duro de los sistemas choca con la necesidad de ajustar los planes de compensación para mantenerlos actualizados con la estrategia y los objetivos de la compañía. Las dificultades para modificar el código duro significan que los planes no pueden ser rápida y frecuentemente modificados, y se desalinean de la estrategia.
Es casi imposible conseguir la flexibilidad necesaria en un sistema desarrollado internamente, y los pocos productos de software disponibles en el mercado requerirían de una amplia codificación personalizada, lo que limita la flexibilidad. Más aún, como un sistema de código duro desarrollado internamente necesariamente debe tener algunas modificaciones en el tiempo, lo hace consumiendo recursos de desarrollo del sistemas en competencia con otros proyectos de la empresa.
Procesos ineficientes
Muchos de los problemas de gestión de compensación están relacionados con procesos ineficientes, manuales e intensivos en uso de mano de obra. Estos procesos causan errores, producen demoras en los pagos y en la presentación de informes, desencadena excesivas disputas y análisis para resolverlas, y resultan en revisiones improductivas para los ya escasos recursos.
Muchos de los problemas derivan de procesos mal documentados y no optimizados, que forman parte de una cadena de procesos. Los procesos que preceden causan muchos de los problemas que afectan a los procesos que los siguen, problemas que si pueden ser descubiertos y corregidos después de cada paso y antes de llegar al término final, mejorarían la eficiencia general.
Para corregir estos problemas, los procesos deben ser cuidadosamente evaluados y rediseñados con la automatización, la flexibilidad, y la centralización en mente. También deben estar documentados. Sólo entonces pueden ser automatizados para mejorar la eficiencia, la productividad, y la consistencia en toda la organización.
Falta de personal experimentado
No hay cursos en las universidades que enseñe cómo gestionar los planes de compensación. Las personas que terminan realizando esa función se encuentran en esa posición en forma casual, generalmente impulsados por necesidades de la organización en lugar de objetivos profesionales. Como resultado de ello, la mayoría de las organizaciones carece de una comprensión de las mejores prácticas asociadas con la gestión de las compensaciones de venta y no disponen de una consistente y confiable fuente de conocimientos expertos.
La administración de compensaciones es un proceso complejo que tiene un alto impacto. Pero para gestionar con eficacia las compensaciones de venta se requiere de conocimientos especializados, habilidades y experiencia. Aun cuando exista la experiencia en el marco de una organización, las personas que son responsables de la gestión de los procesos están a menudo demasiado involucrados resolviendo incendios, y no pueden para aplicar sus conocimientos en el desarrollo de mejoras.
En muchas organizaciones, la gestión de compensaciones de ventas depende excesivamente de unos pocos recursos claves, los cuales pueden ser promovidos, cambiarse a nuevos trabajos, retirarse o salir de vacaciones. Cuando esto sucede, la memoria institucional acerca de los sistemas y procesos se pierde y se pone en situación de riesgo el pago puntual y exacto de los vendedores.
La mayoría de las organizaciones-al menos inicialmente-cree que la causa única de sus problemas es un sistema de gestión de compensaciones poco flexible, pero la experiencia a lo largo de los últimos años valida la realidad de que éste no es el caso. Esto se debe a que un sistema flexible es un habilitador para lograr el éxito, pero muchos de los problemas tienen su origen en procesos ineficientes y en carencia de personal con experiencia para diseñar y gestionar con eficacia los procesos.
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Compensaciones Variables 
DEFICIENCIAS RECURRENTES
CAUSAS DE MENORES INGRESOS
COSTOS DEL INMOVILISMO
NO SOLO FLEXIBILIDAD